Sfida #006 - Team Schumacher: tutti al volante, nessuno in pista

Quando la promozione interna, basata sui criteri sbagliati, è controproducente

Il Problema

Lorenzo, il responsabile del team del reparto tecnico dell’azienda – quello che trova e sviluppa soluzioni delicate e strategiche – improvvisamente, ha deciso di dare le dimissioni.
Nessuno si aspettava una decisione simile, soprattutto per il fatto che le persone che dirigeva sono sempre state estremamente capaci e competenti: sotto la sua guida, infatti, hanno ottenuto risultati incredibili, tanto da essere denominate “team Schumacher”. 
Certo, hanno sempre avuto un’indole molto competitiva, abituate a dimostrare in ogni occasione la propria eccellenza, ma Lorenzo è sempre riuscito, in qualche modo, a trovare il giusto equilibrio per tenere a freno la loro smania di sovrastare gli altri.
I motivi ufficiali delle sue dimissioni vengono imputati a "problemi personali". Ma chi lavorava vicino a Lorenzo racconta un'altra storia: nell'ultimo periodo, la pressione era diventata insostenibile e lui non riusciva più a reggerla.
La Direzione, preoccupata per il futuro del team, ha deciso di chiudere rapidamente la questione scegliendo Giacomo dal gruppo, top performer noto per affidabilità, precisione e risultati.
Dopo sei mesi, però, il "team Schumacher" fatica a stare in pista: la produttività del team è calata drasticamente, gli errori nelle valutazioni sono aumentati, il clima interno è peggiorato.
La Direzione ha chiesto alle Risorse Umane di indagare in merito alle possibili cause di questa riduzione delle prestazioni.

Situazione attuale

Il team non è cambiato e nemmeno i processi, ma l’equilibrio si è rotto dopo la promozione di Giacomo ed è proprio su quest’unica variabile che le risorse umane si sono focalizzate. Da colloqui individuali emergono diversi elementi:
Il nuovo ruolo - calato all’improvviso e senza una preparazione adeguata - ha destabilizzato Giacomo, il quale si sente inferiore al precedente responsabile e teme di non essere all’altezza.
Questo è uno dei motivi per cui è diventato sempre più ansioso e tende a controllare ogni micro-attività, riducendo autonomia e iniziativa degli altri, che non possono più “brillare” come prima.
Inoltre, molti membri del team hanno trovato iniqua la scelta da parte della Direzione: c’è chi sostiene che avrebbe meritato la promozione più di Giacomo; c’è chi avrebbe voluto essere coinvolto nella decisione; altri ancora hanno percepito Giacomo come uno che si “sia montato la testa” da quando ha acquisito più potere.

Cosa ci dice questo caso?

A ben guardare, i segnali di cedimento di Lorenzo c'erano tutti.
Il suo team aveva già notato stanchezza fisica e mentale, ma nessuno lo aveva letto come un problema strutturale. Lorenzo era bravo, quindi si arrangiava...
... Finché non ce l’ha più fatta.
Promuovere il top performer sembra la scelta più ovvia, ma non è detto che sia quella giusta.
Le competenze operative non si traducono automaticamente in competenze gestionali: passare dal "fare" al "far fare" richiede un salto - in termini di capacità e preparazione - che non s'improvvisa.
Lorenzo non teneva semplicemente insieme processi e risultati: teneva a bada ego, ambizioni e rivalità silenziose. Un team ad alte prestazioni con livelli di competitività elevati, si deve guidare e gestire in modo strategico, per mantenere un gruppo coeso.
Quando quell'equilibrio si rompe, la rete informale si ridisegna: micro-alleanze, risentimenti, collaborazione che smette di essere spontanea. L'organigramma resta uguale, la performance no.
Giacomo controlla tutto, perché si sente inadeguato → Il team smette di prendere iniziativa, perché non trova più spazio → Giacomo aumenta la pressione e il team si blocca ulteriormente. Un circolo vizioso banale da descrivere, devastante da vivere.
Sullo sfondo, ma non meno importante, un vuoto di chiarezza che nessuno ha colmato: né la Direzione, né Giacomo, né il team hanno ridefinito ruoli, confini, aspettative. In assenza di una mappa condivisa, ognuno ha scritto la propria versione della storia. E nessuna coincideva.

Come si risolve?

Rimettere in moto un team che si è bloccato richiede di saper leggere anche ciò che si dà per scontato — le relazioni informali, le alleanze silenziose, i nodi che tengono insieme le persone quando nessuno sta guardando.
Non basta cambiare qualcosa in superficie. Bisogna capire la mappa reale, quella che non appare in nessun organigramma.